本文介绍，文字合同将帮助保证在OEM与其EMS供应商之间成功的商业关系。

• 建立一个重点在关键关系问题上的无修饰的样板合同。该样板合同应该根据双方的需求来写。至少每年一次审核一下有关的事情。
• 在销售关系中尽早引入这个样板合同。包括一份报价的样板合同。在销售结束阶段，提出有关合约谈判程序的问题，来强化需求。谁负责顾客方面的合约谈判？通常，时间框架是什么？
• 树立一个紧迫感。保证迅速的合同谈判的最简单方法就是不愿意在没有签订的合同情况下去定购材料或开始生产。这个方法促使客户的风险承担者涉及在合同的谈判与签订的过程中。在销售关系时，没有签订的合同不生产的这个概念应该尽早引入，而不是在给与生意之后才发出最后通牒。
• 保证你的条款留在合同内。如果客户宁愿用自己的合同，那么将你样板合同中的所有关键条款插入在第一个审核回合的可修改的谈判条款中。有时简单地解释你将作这个可以使你的合同成为主要文件。
• 强调合同的需要是由建立牢固的商业框架的需要所推动的这个观点。OEM/EMS的关系是复杂的，它的成功或失败通常委托给那些可能不涉及原来报价/销售过程的个人小组。一个好的合同提供这些小组一个调整过程和解决纠纷的指南。最重要的是，一个好的合同可以通过建立减少错误和不沟通可能性的程序来减少纠纷。
• 在谈判过程中要对客户的偏爱有敏感反应。为了保证迅速的谈判，你应该准备好在客户所选择的时间内和在客户所指定的信息交换形式上进行谈判。例如，客户可能喜欢在硬拷贝上作记号或者用红线划处理的句子。谈判可能涉及面对面的讨论或完全跨过一定的距离进行。在这方面你越灵活，合同可能谈妥的速度越快。谈判时间冲突通常是客户避免合同的第一道防线。
• 与工业标准做法相类似。你能把你的合同条款与标准工业做法相关得越多，或者用它所规范的做法来解释合同的意图越多，你的合同被接受的可能性越高。
• 在谈判过程中观察趋势。谈判通常受到谈判者引发的前期责任和谈判者可能想要促进的结果所影响。虽然谈判者一般都会企图包括最有利于其公司的条款，但是如果客户看上去完全集中在避免所有的责任，那么你应该掂量一下对这单生意的需求。
• 理解那些对你公司最重要的条款。通常，EMS供应商在合同谈判中是处于一种优势，因为他们理解每个条款的价值，并且他们可以用一些较不明显的收益来平衡每一个让步。这个方法可能特别有用，如果客户使用得失的谈判策略。
• 确信双方的法律顾问都理解这个商业关系的机制。如果你用一个外面的律师，带你的律师至少沿你的运作走一圈，解释你的生意过程。如果你雇用一个内部律师，给他充分地认识环境。设计一个生意过程描述，可以提供给客户的律师，以便他们也理解这个过程。

　　关键的样板区域
　　下面的总结描述了在OEM/EMS关系中潜在的问题可能出现的区域。当然这里的讨论不是要作为法律意见。

• 设计与工程更改。对于EMS对设计过程的影响，是否存在一个认可的程序？有没有一种机制来保证客户与EMS供应商都准确地知道在工程更改实施之前所引发的成本？是否存在一种机制来处理通过工程更改而变成过时的库存。解决过时材料问题是否有时间的界限？
• 预测。预测计划范围是否双方同意？如果市场条件变化，双方达成对计划范围变动的机制是什么？如果一个合约人认可计划变动超出以同意的预测计划范围，那么有没有一种机制来捕捉所引发的额外成本和向客户收费？预测怎样可以在各个方面之间沟通交流？如果要引发额外的收费，那么有没有一个通知和客户审批的程序？是否每一件事都应该要求书面完成？哪一个客户的人员是授权提交或改变预测的，立约人的哪一个负责实施？
• 采购/材料责任。客户认可的供应商列表是否覆盖每一个元件或只是某些类型的元件？认可新的零件的机制是什么？材料成本的降低如何确认和分成？如果市场成本增加，增加的材料成本有什么条款？客户对于超出预测需求所定购的材料有什么责任界限？有没有一个程序来获得客户认可和保证长订货期元件的客户材料责任？
• 品质。有没有第一条款审核？工艺标准都是工业接受的标准吗？在工艺品质责任与可靠性之间有没有差别？客户在决定产品的可接受性中所用的标准是什么？
• 客户移交的设备和材料。双方有足够的保险覆盖吗？保险单是由客户要求的吗？谁负责设备的维护？在标准维护成本与设备老化的维修成本之间的责任上存在差异吗？谁负责校准的费用？谁负责移交材料消耗的成本？对于仍然是客户责任的生产准备有没有一个假定的消耗百分比？对于高成本的移交零件的安全库存是否存在一个要求？在项目结束时，谁负责客户所有的设备和材料的运输费用？运输成本的责任是否基于哪一方决定终止项目而不同？
• 有效期和终止。财政激励是否提供给较长期的合同？对于提前终止有没有一些机制？对提前终止是否存在任何处罚？在每一种终止情况中，客户和承约人的责任是什么？是否存在一种减少责任的机制，例如要求偿还和/或归还承约人具有撤销/归还权力的材料？是否存在一种机制要求承约人决定是否多余的材料可以转移到其他项目或客户？是否存在一种机制捕捉和分配与终止有关的成本？
• 支付。标准的支付条件是什么？怎样完成支付，通过支票或电子转账？是否允许迟开发票的利息？是否存在一种机制保持工具、材料和设备知道全部付账，如果客户欠款或如果该项目被终止？
• 纳税。谁负责纳税？这些项目是否包括在采购价格或对于特殊的事件或交易分别支付？
• 机密性。怎样保护客户的数据？承约人给客户的价格数据是否也给与保护，不想外泄漏？
• 检查。客户有什么权利去访问和检查工厂？客户可以得到什么记录？
• 补偿。在有关第三方投诉的问题上是否存在双方补偿？这个补偿是一个广泛的条款或者专门于一些较窄的问题有关，比如环境问题、雇员诉讼或产品责任？
• 不可抗力条款。当由于超出未完成方的控制而造成延误时，是否存在一个合理时期的责任减免？2001年的9.11事件应该说明了这类条款的重要性。
• 纷争的解决机制和适用法律。合同含有仲裁条款来帮助纷争的解决而不需要法律行动吗？该文件将使用于什么地方的法律？
• 通知。通知送到哪里和送给谁？
• 转让。本协议可以转让给其他方吗？如果合约人被售卖，该合同可以转移，或必须客户批准该转让？如果允许转让，在客户那里是否存在一个机制重新评估信用条款？

　　保证合同的遵守
　　一旦合同谈妥，通常是将它存档和忘记它，直到出现纷争。谈判一个详细的合同的目的是要建立一个框架，授权给项目小组。因此，该项目小组应该熟悉合同的所有方面，应该按照合同所规定的管理所有过程。

• 让项目小组参与原始样板合约的审查程序。除了帮助确认潜在的问题之外，这个方法帮助建立对合同的熟悉与支持。
• 将项目小组的合同审核包括在客户转换之中。在新客户建立阶段，让小组成员逐条逐条地审阅合同。例如，保证财会部门理解支付条款和支付方法。保证材料和程序管理人员理解计划范围和材料的责任问题。
• 保证每一个相关的小组成员可以看到合同的副本。将副本分发给关键小组成员，或者在主要的合同问题上建立一个短格式的客户特征检查表。

　　结论
　　OEM与其EMS供应商两者都会从均衡的合同受益。在建立牢固的商业框架中从其价值的角度着受合同的谈判，可帮助保证从关系的第一天开始关键的问题就得到处理。

　　Susan Mucha is president of Powell-Mucha Consulting, El Paso, TX, E-mail: smucha@powellmuchaconsulting.com. 

(Presented by Aaron 09/05/2002)