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电子外购继续以每年大约25%的速度增长；这个趋势预计要延续到可见的未来。传统的制造商们承认电子技术、固定资产和其它资源的昂贵价格。许多已设立适当的战略目标，允许其公司集中注意在特别的核心的能力上面，比如，工程或市场，而不是传递性的制造。他们已承认，这个功能可能由外购伙伴最好的完成。

合约制造商(CM)面临原设备制造商(OEM)提出的可怕的某些问题。因为他们使得合约制造的内部缺陷和管理一个供应链的独特性更突出。

OEM经常寻找一个外购伙伴，是因为公司要求集中力量于核心的开发研究能力、市场销售或最终装配。在任何决定中，统计与内部计量当然是重要的，但大多数外购决定下来是基于外购者对CM之间关系的感觉。这有关与CM建立一个战略关系，即从一个伙伴而不只是一个供应商那里外购。

假设CM满足所有有关的技术和商业要求，那么，只有三个问题将CM相互区分：服务及其灵活性、劳力和材料管理。优秀的顾客服务是所希望的，过分注重劳力是一种误导，因为电子装配中劳力占总价格的百分比是很少的，典型的为10%或更少。

物料供应链的管理是个真正的区分点，因为其构成产品全部成本的60~80%。

OEM的关心分成五大类，引起公司提出问题：这个关系满足我的需求，并且允许我的生意扩大吗？这五大类关心的问题是物理控制、系统控制、成本控制、计划灵活性和保护。

CM怎样控制物料库存？
有四个库存因素向必须管理多个客户的CM提出挑战，每个客户有其自己的元件编号系统：过剩、不可取消/不可退回(NCNR)、过时和由于工程更改(ECN)而遗弃。来自OEM的经常计划更改是普遍的，造成仓存过剩，CM经常受到成盘带料的少量购买的约束，因为要运行自动SMT设备。运行使用量低于最少购买量意味着CM应该采取一个策略，如常见元件的用量，来减少价格冲击。标识与合并多个顾客的共同元件是一个减少危险的很好方法，但实施困难。如果CM想要创建自己标准化的元件编号方案，那么，不同的制造商认可选项表(AML)可能会带到一个很麻烦的境界。一个较好手段是分析所有的顾客需求，找出共同的元件编号，在AML水平上合并用量与需求。寻求一个战略，CM也提供成本节约为鼓励，把这些制造商加入AML。这个方法，通过将通用元件在多个客户灵活需求上达到平衡，较大批量的采购减低元件价格，使OEM受益。

CM与其供应商的关系将决定在可回收与NCNR物料上实现何种让利。这种关系是长期的和互利的，还是对立的和基于挑选购买的？这种关系允许供应链向上、向下和横向的产品平稳地流动吗？拥有这种战略供应商关系的CM，通过帮助把工程与计划改变的材料风险移到一个动态的环境里，将使OEM收益。供应链协议应该稳固在适当位置，运行的度量标准应该恭维其战略。第三个挑战是管理元件报废，减少成本影响。CM应该有一个现行的、精工的队伍提供运作前分析。这个功能经常是采购职业人员在部分时间完成的，一个更好的选择是有专用的元件工程师完成该功能。许多OEM有一些生命周期要求很长的较旧的设计，对于所有短寿命周期和恰如其时地到达市场的要求，这方面时常备忽略。对于每天有400多个元件过时来说，生存期购买、二次来源、代理和广泛来源都是起反作用的名词，会增加巨大的成本和产生计划延误。最后，CM对ECN的着手应该包括完好的文件控制，其中有决定最佳的新设计和元件引入日期的步骤。一个优秀的CM将与OEM的工程人员在进行中密切合作。

观察CM是怎样地区分顾客物料。它是物理地分开还是系统分开？该公司使用了专门的位置还是随机存储？CM在使用供应商管理库存程序吗？当心那些吹捧由分销商管理内部仓库的CM，这种策略增加隐藏费用，不管有没有工作分销商都必须支付雇员。寻找一个电子化管理仓储的CM；这是最低的全部获得成本的方法。另外需要观察的因素包括库存分类代号：CM是按顾客、工厂或公司来分类库存？分类一个元件的参数是什么？

物料管理信息系统是什么？
CM的物料管理必须通过完全集成化系统来控制。管理多个客户要求和使用不同编号系统的物料清单的复杂性是不能简单地以经济的方式手工完成。至少，CM必须使用一个高级制造资源计划(MRP)系统用作计划的用途。所有的商业规范应贯穿在一个单一的、完整集成的企业资源计划(ERP)系统中。这些集成系统有用于决策吗？这些系统集成到供应链内其它因素，如客户和供应商吗？如果是，怎样做的？系统要多久更新？数据有多可靠，怎样证实其完整性？计划参数是什么？该系统可以作模拟和 假设分析吗？OEM应该问CM是否使用容量资源计划(CRP)技术来决定购买和交托日期。如果CM不使用容量作为决定交托的工具，则危险性高。不这样的话，可以预料订单得不到履约和供货。OEM应该要求多少百分比的交易用电子商务来完成，因为元件的调动用传统方法是慢、效率低和花费的。极为重要的是OEM了解和相信CM之间最有意义的区分在于供应链的战略与调度。用于下决策的信息共享(不要与数据共享混淆)是成功的关键。

CM的所有系统是否连接，在他们的物料应用中是否一致？
为了使整个公司的谈判砝码达到最大，CM的系统必须连接，以便决策者能够分析所有设施的库存要求和趋势。否则，手工操作用来合并元件需求，会使物料提前和时间滞后，从而增加成本。寻找一个CM，他们可以展示自己把公司看作一个整体，而不是独立的小块。是否CM在所有的设施内使用相同的物料管理过程？如果不是，当心那些预定用于作该工作的设施的过程。时常，CM会把潜在的顾客带到其最好的运作设施，而不是将计划工作的设施。

CM是怎样管理AML(认可的制造商选择表)的？
任何公司的电子元件物料管理的最具挑战性的方面之一，是AML。使它不断得到更新，区分不止一个认可的来源、交替、替换、ECN更改和不同应用的表现，所有这些都使管理AML复杂化。当CM从客户那里接过AML时，它面临一个新的挑战。为了使其物料平衡达到最大，CM必须找到一个方法，将客户的元件编号降低到AML水平。需求的合并必须在AML水平发生，AML的质量通常是有疑问的，一个典型清单上，80%以上的元件编号不正确也是平常的。最经常发生的是一些小问题：O代替零、不需求的空格、“/”代替“-”或“\”，和元件编号结尾没有“T”或“R”。使用任何的电子比较，元件编号必须是刚好匹配。管理这个差异的典型方法是，购买者在每次落单时补偿和更正元件编号，或分销商接到单时改正元件编号。寻找一个有步骤按照工业标准改正元件编号的CM。这迫使CM在系统中增加一个输入区来储存更正的编号。CM怎样管理AML，提供一个对整个物料战略观察的强有力工具。任何地方的手工操作都是麻烦制造点，不正确的数据意味着订购、发运和接收错误的元件。

CM怎样保证物料成本的控制？
外购者应该决定报价的条件。CM应该能够在合同的时间长度内保持住主要的价格。在原报价上应该表明例外，并在达成生意之前委OEM所接受。在CM的建议中找出报价到期的日期。CM会自动传递价格降低吗？价格上涨怎么办？价格合同签订时间是否最少为一年？这些合同的谈判是基于总的可能价格，还是单件的报价？每个制造商的大宗元件提供了最低价格的最大机会。CM怎样追踪易失元件的价格？这些易失元件的订购原则是什么？CM有没有工业趋势追踪，并且是否愿意提供给客户和客户的设计小组？

CM应该有责任决定节约成本的机会。最好的方法之一是同意任何分明和达到的节约的50/50分成。相同形状、配合和功能的元件在不同的制造商之间的价格是千差万别。CM应该了解这个，并给OEM这些可替代的机会。

成本降低有多频繁地传递给外购者？
至少，CM有一个提供节约成本的年度计划，这迫使签约方更新报价。理想地，CM应该和每个客户有季度评审会晤。许多CM愿意保证最少的年度节约，这些节约不仅来自物料，而且来自人工、工艺过程和可制造性的重新设计。CM应该能够陈述一个给定时期所达到的典型的成本节约。寻找一个标准流程来分辨降低成本的机会。

CM采购是直接使用制造商，还是分销商？
直到最近，才不认为通过分销商采购是花钱多的，主要的制造商的重组已经改变了这个事实。直接到达制造商的最低花费数量在过去三年时间已稳步上升。制造商重新把小客户带到分销链里，还有，制造商提供很少的技术资源，很大程度上依靠分销商提供地区应用支持，和保证设计赢局的价格保护。对高混合、低产量的CM，把大部分的生意直接放在制造商身上是危险的。制造商一般不允许计划改变、不提供易失元件的价格保护和很少有退货权利。寻找一个和有限数量的分销商有强劲关系的CM。

CM怎样使物料平衡能力达到最大？
为了使物料平衡能力达到最大，CM必须有办法合并来自所有购买机构的需求。应该有一个步骤来在制造商和元件编号阶段区分这个需求，理想地，CM应该和一组关键的分销商合作，来提供各自一个较大的分销总数可得市场(DTAM)。由于合约制造商的本性，CM将总比OEM有更多的关键供应商。现行的与CM工作的分销商越多，物料平衡达到最大的可能性越小。寻找签定“锁住”价格的合同，因此CM不会去随机采购。为了达到购买力最大，CM必须与关键的供应商形成强劲的战略关系。这个供应商/客户的关系必须是一个双赢关系。寻找CM趁机利用合同的迹象，该合同是OEM为某些独特或专门条款而达成的，在该条款上将多个CM之间的需求合并。物料平衡最大化不是一个简单点，也不直接和CM的规模有关。当然，一个千万美元的CM没有一个五亿美元的CM的物料平衡能力，但是一个两亿美元的CM可能有和四亿美元CM一样的、甚至更好的平衡能力。这基于供应商关系的好坏和与CM做生意的难易。

对每一个OEM客户有没有特别的物料策略？
每一个客户有不同的需求和期望，CM应该能够清晰的语言、文字表达使用的物料策略。寻找那些愿意针对客户需求制定解决方法的CM，物料策略中建立多少计划灵活性？CM所要求的固定计划的变动范围超过30天吗？固定计划对稳定供应与需求是必须的，理想的，是一个30天的范围。在物料和生产两方面有没有能力可以允许在预定范围内的需求上升？OEM可不可以在30、60或90天内向上或向下波动几个百分点的需求数量？CM应该愿意签约同意30天内的25%的上下波动、60天内50%的上下波动和90天内100%的上下波动。在固定范围内25%的波动所说明的是，或是在现场或是在分销商处的安全库存量。至少，制造周期时间必须在固定范围内。

OEM所问的问题都应该引得同一个结论：这个特别的CM会保护我码？OEM必须依靠CM伙伴来确定其被关照，CM变成了OEM的采购助手。作为这个朝外看的助手，CM应该提供市场趋势和状况的最新看法。选择一个区分更低价格的元件替代品的CM。在不同的制造商之间，价格和可获得性的差异是实际存在的。

最后，寻找有实时报废程序的CM。大多数CM使用起反作用的方法来区分使用期购买、寿命终点产品和技术过时。这个问题通常是在下新订单时出现，到这时，已失去机会来保持生产运行和使用替代或重新再作决定。甚至那些使用报废区分的提前方法的CM经常基于停滞的数据来作决定。如果观察元件的生命周期，那么跟随正态的分销曲线。元件开始介绍到产品时，价格高，并有限获得。从这里移动到其增长点上升到曲线的左侧，这时有许多的制造商出现而且价格低；随着其成熟，移动到曲线的顶部，这里价格稳定，市场饱和；到下降时期，制造商离开市场，价格开始攀升；最后，元件进入过时，供应有限或没有，价格特别的高。在这个生命周期中有许多信号可以指导OEM作设计决定。寻找一个使用活的工业数据的CM，元件从制造商的价格目录中拿去、从主导的制造商生产线拿去、或从现在的或待决的技术中改变了，等等都是元件衰退的第一迹象。为了做到真正的提前，CM应该在每年的基础上提供一个PCB装配制造的通用健康的评估。这些保护手段可以证明一个CM与其它的不同之处。它回答了这个问题：“你会保护我码？”。

回答这十个问题并评估其答案，将帮助外购者决定是否CM可以符合其需求。OEM应该对现有的或将要实施的供应策略有一个长远的观察。它们是否原本是电子完成，最少的人为干预？寻找一个CM，它正采取步骤，在提供最低的总的购买价格和最低的风险因素的同时，把供应链做成一个从OEM的计算机输出到供应商的计算机输入的实质的连接。

Stephanie Martin is the director of corporate material logistics for Sparton Electronics, 30167 Power Line Road, Brooksville, FL 34602; (352)540-4195; Fax: (352)799-6785; E-mail: smartin@sparton.com.

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